編者按：Rob Hayes 是 First Round 的合伙人，主要負(fù)責(zé)投資早期創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。經(jīng)過(guò)十幾年投資創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目和自己創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，他對(duì)創(chuàng)業(yè)有了深入的認(rèn)識(shí)。他在這篇文章中給那些首次創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們分享了有關(guān)創(chuàng)業(yè)的三點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)：全心投入招聘，積極融資、確保公司有有限多的現(xiàn)金流，確保公司有一個(gè)多方面的目標(biāo)。

Aoron Patzer 曾經(jīng)走到了事業(yè)的十字口路。他知道自己心里放不下 Mint，但也知道自己并不是一位稱職達(dá)標(biāo)的 CEO，也無(wú)法較好地運(yùn)營(yíng)公司的產(chǎn)品?！八且晃簧僖?jiàn)的知道何時(shí)該明白并將公司交由新人管理的創(chuàng)辦者。他挖來(lái)了一位牛人 Aaron Forth 來(lái)管理公司，并成功引領(lǐng)公司到了新的發(fā)展階段。當(dāng)一位 CEO 本著為公司下一代著想將公司交由一位更有能力的人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)的那一刻，他已經(jīng)成為一位有偉大的*了?！?這是 First Round 的合伙人 Rob Hayes 對(duì) Aaron Patzer 的評(píng)價(jià)。

Hayes 在十多年前就開(kāi)始投身于于投資早期的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，這些年，他經(jīng)常被很多創(chuàng)始人問(wèn)同樣一個(gè)問(wèn)題：“我現(xiàn)在該做什么?” 根據(jù)他自己多年的經(jīng)驗(yàn)，他將自己對(duì)這個(gè)問(wèn)題的問(wèn)道濃縮成了三點(diǎn)：招到合適的人才，保證有足夠的現(xiàn)金流、不出現(xiàn)資金短缺，時(shí)刻擁有北極星般耀眼具體的目標(biāo)。Patzer 在這三個(gè)方面做得都非常出色，尤其市在招聘合適的人才方面空前如此。

要做到上面說(shuō)到的這三點(diǎn)是非常不容易的，但一個(gè)創(chuàng)業(yè)者如果能做到，想不成功都難。Mint *后能以非常高的價(jià)格轉(zhuǎn)賣給 Intuit 就是一個(gè)很好的斷定。創(chuàng)業(yè)者如果能時(shí)刻提醒自己：“這三點(diǎn)我做到了哪一點(diǎn)，是否三點(diǎn)都努力地做到了?” 那么他就不會(huì)失敗。下面讓我們獨(dú)自一人聽(tīng)聽(tīng) Hayes 對(duì)上面這三點(diǎn)的詳細(xì)詮釋和對(duì)如何做到這三點(diǎn)提供的建議。

一、招聘、招聘、招聘

對(duì)于創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，招聘到*的人才是*艱難但也是對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展*重要的事情。如果你沒(méi)將自己至少一半的時(shí)間都投入到招聘人才上，那么失敗對(duì)你來(lái)說(shuō)是遲早的事。盡管如此，我看到仍有很多創(chuàng)業(yè)者在回避自己的這*職。但在招聘上偷的懶遲早是要還的，很多時(shí)候要加倍償還，因此何必拖延呢?

招聘是一項(xiàng)虐人的工作。你在上面并不需要花很多時(shí)間，導(dǎo)致你沒(méi)有很多時(shí)間做那些你認(rèn)為非常緊急的工作。

如果你甄選了很多應(yīng)聘者，沒(méi)有一個(gè)是你滿意的。這時(shí)你內(nèi)心就會(huì)掙扎痛苦，愉悅糟糕。而正是在這個(gè)時(shí)候，你可能做出下面這兩個(gè)糟糕的決定中的一個(gè)：一是你可能會(huì)因?yàn)檎衅付衅?，隨便招一個(gè)人加入，二是你可能會(huì)因此而不在招聘上花任何時(shí)間。你可能會(huì)暗想：“我現(xiàn)在沒(méi)時(shí)間招聘，我必須要開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，我必須要解決這個(gè)緊急的問(wèn)題，我必須要去見(jiàn)客戶?！?不管你的理由是什么，你已經(jīng)犯了一個(gè)致命的錯(cuò)誤了。

Hayes 相遇過(guò)很多創(chuàng)業(yè)者，他們總能為自己暫停招聘找各種理由和借口。每次遇到這樣的創(chuàng)業(yè)者，我能為他們做的*有用的事情就是把他們引薦給那些也曾在招聘上默默掙扎過(guò)的過(guò)來(lái)人，讓他們互不交流，他們會(huì)在溝通中親自發(fā)現(xiàn)，公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)與發(fā)展與招聘到的*人才是密切相關(guān)的。無(wú)一例外。

他還建議那些在招聘上猶豫不決的創(chuàng)業(yè)者從小處入手，循序漸進(jìn)：先招一個(gè)可以分擔(dān)自己部分手頭工作的人，所分擔(dān)的這些工作其實(shí)并不應(yīng)該由創(chuàng)始人親自來(lái)做。這時(shí)可能會(huì)有諸如下面的對(duì)話：

“你需要招聘一位兼職財(cái)務(wù)主管幫你分擔(dān)財(cái)務(wù)方面的工作。” 我說(shuō)。

“不需要，我現(xiàn)在就可以，我正在處理財(cái)務(wù)工作呢?！?對(duì)方回答道。

“好吧，現(xiàn)在你每周花這么長(zhǎng)時(shí)間用來(lái)處理各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。這是你利用時(shí)間的*好方式嗎?你的時(shí)間是不是發(fā)揮*大的價(jià)值呢?” 我會(huì)接續(xù)問(wèn)。很顯然，他們并沒(méi)有沒(méi)有地利用自己的時(shí)間。而每天的工作時(shí)間是有限的，如何利用好這有限的工作時(shí)間，只有你自己能決定。

CEO 們需要認(rèn)識(shí)到，如果他們無(wú)法有效利用自己的時(shí)間，他們就等于是在直接損害公司的利益。術(shù)業(yè)有專攻，大多時(shí)候，如果能招到合適的人才，他們不僅能比 CEO 更高效地完成直接的工作，花費(fèi)也會(huì)更少，那時(shí)他們會(huì)發(fā)現(xiàn)，招到合適的人才太劃算了。

Hayes 建議創(chuàng)業(yè)者們先花一整月的時(shí)間全部用來(lái)招聘。如果看得遠(yuǎn)一點(diǎn)，一個(gè)月其實(shí)并不算什么。如果在這一個(gè)月里你能找到*的人才加盟，三個(gè)月后，你就能看到一個(gè)完全不同的公司。

招聘本來(lái)就非常難了，然而有些創(chuàng)始人還有這個(gè)憂慮：擔(dān)心招到的人比自己聰明。有這種想法是非常危險(xiǎn)的。你要知道，如果你周圍都是一些聰明能干的人的話，這會(huì)讓你看起來(lái)更明智。然而很多人并沒(méi)有了解到這一點(diǎn)。他們可能會(huì)想：” 我不能招聘一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，因?yàn)樗麄兛赡軙?huì)將公司引向和我的想法不同的方向?！?/p>

如果你能招到在各自學(xué)科比你自己還*的人才，并讓他們各自發(fā)揮所長(zhǎng)，這時(shí)你在別人眼里就是天才。

我可以從遠(yuǎn)見(jiàn)方面闡述這一論者：你獨(dú)自一人需要有你足夠信任的員工，賦予他們足夠的權(quán)利讓他們獨(dú)立開(kāi)展工作，這意味著允許他們的做事方法可能會(huì)和你不一樣。如果做不到這一點(diǎn)，你就不是一位合格的領(lǐng)導(dǎo)。作為*，你的工作不是處處管著他們，而是要想盡辦法招到*的人才并*大限度地發(fā)揮他們的價(jià)值。你可能心里會(huì)有些不舒服，但這不管是對(duì)公司還是對(duì)你個(gè)人而言都是百利無(wú)害的事情。

如果哪個(gè)創(chuàng)始人對(duì)招聘心存畏懼的話，那么他們可以將注意力集中在下一個(gè)*重要的人才招聘上。想想現(xiàn)在對(duì)公司*重要的任務(wù)是什么。接下來(lái)公司*需要的可能是招聘一位*的工程師。如果知道自己需要的是什么樣的人，就盡全力去招到這樣一個(gè)人。一旦招到了，這時(shí)創(chuàng)始人就會(huì)慢慢轉(zhuǎn)入招聘的節(jié)奏了。因?yàn)樗麄儠?huì)發(fā)現(xiàn)，招到合適的人才給公司帶來(lái)的積極波動(dòng)，這時(shí)他們會(huì)真正意識(shí)到招聘的意義和作用。

在你需要之前就要開(kāi)始招聘

當(dāng) Hayes 聽(tīng)聞 Matt Van Horn 從 Digg 的商務(wù)擴(kuò)張主管崗位請(qǐng)辭的時(shí)候，他很快與他獲得了聯(lián)系并將他引薦給了 Path 的 Dave Morin。Dave 的反應(yīng)是：“我很欣賞他，但我們接下來(lái)半年并不需要一個(gè)專門(mén)的商務(wù)拓展主管?！?Hayes 并未就此罷休，他告訴他 Dave：“你這樣看，當(dāng)你未來(lái)需要的時(shí)候，你可能會(huì)花比你事物的多的多的時(shí)間來(lái)招聘一位可能并沒(méi)有 Matt *的商務(wù)拓展。我了解很多類似的例子，很多人 6 個(gè)月的 Deadline 過(guò)了都沒(méi)能招到合適的人才，只能眼睜睜地錯(cuò)失很多商務(wù)合作更多?！?/p>

如果你了解提前招聘所帶來(lái)的潛在價(jià)值，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，就算多付幾個(gè)月的薪水，提前招到合適的人才也是非常劃算的。以 Matt 為例，后來(lái) Dave 及時(shí)和 Matt 取得了聯(lián)系，并聘用他為商務(wù)副總裁?！叭绻闩銮捎龅搅诉@樣*的人才，別以 ‘我暫時(shí)不需要，幾個(gè)月后才需要’ 這類理由就輕易放過(guò)他們。把他們研發(fā)公司，你會(huì)因這一舉動(dòng)將可能在招聘上花的大量時(shí)間都彌補(bǔ)回來(lái)。”

不求**的人才，只求招到*合適的人才

你需要思考的是這個(gè)人是否是符合公司需求的*佳人才。他們是否是符合公司的*佳人才取決于公司文化、管理風(fēng)格和決策機(jī)制。你的公司是否層次分明?是 To C 公司還是 to B 公司?是研發(fā)驅(qū)動(dòng)型公司還是產(chǎn)品或電子商務(wù)驅(qū)動(dòng)型公司?所有這些東西都都會(huì)對(duì)此產(chǎn)生影響。

然而，即使你找到了符合條件的人選，你也可能會(huì)造成了其它障礙。Hayes 認(rèn)識(shí)的很多創(chuàng)業(yè)者都遇到過(guò)同樣的問(wèn)題：他們找到了自己欣賞的*人選，但卻無(wú)法招聘那個(gè)人，因?yàn)樗麄儾辉搧?lái)我這工作的。

如果你認(rèn)為自己無(wú)法說(shuō)服*的人才加盟，那么你自己存在的問(wèn)題比招聘問(wèn)題本身還大。

如果你真的認(rèn)為自己沒(méi)有什么便利的待遇條件可以提供給非常*的人才，那么你的公司也不見(jiàn)得好到哪去?！拔业墓緵](méi)有另外那家公司好，或者說(shuō)我們公司給你提供的發(fā)展機(jī)會(huì)沒(méi)有其他家提供的機(jī)會(huì)好”。如果你抱有這種想法，誰(shuí)還會(huì)想來(lái)為你工作。

簡(jiǎn)而言之，如果你不能說(shuō)服你想要的人才，讓他們相信加入你的公司對(duì)它們來(lái)說(shuō)是*好的機(jī)會(huì)，那么你就該考量自己是否適合經(jīng)營(yíng)你的公司了。在招聘工作中，很多創(chuàng)業(yè)者都會(huì)盲目地將自己公司能提供的薪資福利和其他公司比較。其實(shí)也有一點(diǎn)好處，就是反過(guò)來(lái)可以幫助你找到合適的人才。如果有提名比較谷歌(更穩(wěn)定)和你的公司(發(fā)展空間更大)后，*后還是可選擇加入薪資福利更穩(wěn)定的谷歌，那么他就不是理想的人選，這種情況下，你也不必戀戀不舍。

首先要找到你的助手

記住，如果你已經(jīng)為各個(gè)其他部門(mén)招到了資深主管，那么很多招聘工作就不用你親自做了。你可以直接讓他們各自招聘和組建自己的團(tuán)隊(duì)。

有時(shí)候，人們會(huì)跟我說(shuō)他們需要招聘三個(gè)客服專員，我的*反應(yīng)不一定是 ‘為何不首先招個(gè)客服主管來(lái)專門(mén)管理這些人呢?’ 如果你也這樣想，那么你只需要招聘一位出色的客服主管就行，直接讓客服主管招聘和管理客服專員，你就不需要親自招三個(gè)客服專員了。然而，如果你先招聘三個(gè)客服專員，之后再招聘一位主管，就會(huì)帶來(lái)不需要的麻煩。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，人力招聘是一項(xiàng)永無(wú)止境的工作。就算公司的核心領(lǐng)導(dǎo)層已經(jīng)一體，你仍然需要給予他們組建*團(tuán)隊(duì)所需要的支持、資源和意見(jiàn)建議。

如果你討厭招聘，那么就先確定公司的核心管理人員，再讓他們負(fù)責(zé)具體的招聘工作。

有可能你的一個(gè)或幾個(gè)管理層人員會(huì)離職，但不可能同時(shí)離職。如果有管理層離職，你只需再之后招一個(gè)人，而他主管部門(mén)的其他員工的招聘工作直接交由他負(fù)責(zé)即可。Hayes 建議，招聘核心管理層人員時(shí)，一定要招經(jīng)驗(yàn)豐富的。如果因?yàn)楣拘枰?，核心管理層人員需要降職，直接和他們說(shuō)即可。如果對(duì)方真的看好你的公司并珍惜在公司的發(fā)展機(jī)會(huì)，他們不會(huì)因?yàn)轭^銜而斤斤計(jì)較的。

Remind 的 Brett Kopf 是 Hayes 合作過(guò)的一個(gè)非常年輕的 CEO，他在招聘核心管理層方面做得非常出色。他的公司管理層都是一些非常出色的人才，讓他們負(fù)責(zé)研發(fā)、市場(chǎng)和產(chǎn)品，和自己一道加強(qiáng)和擴(kuò)張業(yè)務(wù)，取得了非常好的效果。這給了 Brett 更多的熱情，他自己之前從沒(méi)當(dāng)過(guò) CEO，他可以從身邊的高管懂得很多東西，他也這樣做了。他將自己大部分時(shí)間都投入到了為公司招聘*人才，正是他的這一明智手段，才有 Remind 今天的成就。

二、確保公司有足夠多的現(xiàn)金流

Hayes 建議創(chuàng)業(yè)者制定一個(gè)強(qiáng)勁的現(xiàn)金管理計(jì)劃。在一輪融資結(jié)束后，*可能都會(huì)開(kāi)香檳慶祝歡呼。在這狂歡的氣氛中，你肯定也無(wú)心坐下來(lái)靜心思考整體規(guī)劃接下來(lái) 18 個(gè)月的開(kāi)支計(jì)劃，你當(dāng)然也愿意想下一輪的融資，但你必須要這么做。

一切似乎都朝著好的方向發(fā)展，但你必須立刻問(wèn)自己這樣一個(gè)問(wèn)題：“如果事情沒(méi)能朝我期望的方向發(fā)展，會(huì)怎么樣?”

Hayes 的建議是：考慮建立風(fēng)險(xiǎn)債務(wù)，如果你這樣做了，要盡快忘了這回事。這個(gè)計(jì)劃在那就行，但不要打算真正用它。建立風(fēng)險(xiǎn)債務(wù)只需要幾千美金，但會(huì)給你吃顆定心丸。

當(dāng) Hayes 要求看創(chuàng)業(yè)者的現(xiàn)金管理計(jì)劃時(shí)，他經(jīng)常看到風(fēng)險(xiǎn)債務(wù)通常也包含在運(yùn)營(yíng)承銷中，這其實(shí)是不妥的。“你想將風(fēng)險(xiǎn)債務(wù)也放在那，但你必須要讓公司的業(yè)務(wù)和開(kāi)銷看起來(lái)就像沒(méi)有它存在一樣。就假裝那筆錢(qián)根本不存在，也不要談及它，否則你很容易將其視為自己的救命款?！?/p>

創(chuàng)業(yè)者必須看著關(guān)注手上的現(xiàn)金流情況。就算員工非常欣賞你，如果你付不起工資，他們也不會(huì)跟著你干。

現(xiàn)金管理計(jì)劃不應(yīng)該包括斷言收入或預(yù)計(jì)收入。我經(jīng)常聽(tīng)到創(chuàng)業(yè)者這樣說(shuō)：到那時(shí)我們就會(huì)有現(xiàn)金收入，到時(shí)我們可以做 X、Y 和 Z 這些事情。其實(shí)我想看的是現(xiàn)金計(jì)劃，而不是預(yù)計(jì)或假定的收入計(jì)劃，因?yàn)殛P(guān)于未來(lái)，沒(méi)人可以確定。

將現(xiàn)金管理計(jì)劃和投資者與顧問(wèn)分享是一個(gè)非常明智的選擇，它可以系統(tǒng)會(huì)為你解釋和說(shuō)明。這樣一旦爆發(fā)突發(fā)狀況，就會(huì)有人問(wèn)：“到底出現(xiàn)了什么問(wèn)題?” 人們經(jīng)常會(huì)記得這一點(diǎn)：現(xiàn)金流才是你可以用來(lái)開(kāi)支的所有資本。

每一個(gè)創(chuàng)始人都應(yīng)該對(duì)股權(quán)稀釋保持足夠的敏銳度。融資的時(shí)候，他們必須要意識(shí)到他們自己和員工所占有的股份將會(huì)被降低。這有時(shí)會(huì)造成不良影響。正因如此，*都想等到*后一刻才去融資，這樣他們就能從新融資中獲益*大。他們假設(shè)，如果他們?cè)诖_實(shí)需求資金前六個(gè)月就去融資，融到資，這些錢(qián)在這六個(gè)月內(nèi)也沒(méi)有任何主要用途。也許這六個(gè)月公司發(fā)展順利、取得突破性進(jìn)展，這樣他們就能獲得一個(gè)更高的估值。這也是很多創(chuàng)業(yè)公司*后只剩下很短的資金緩沖期的原因。

在你等待的時(shí)候，很多陷阱已經(jīng)在向你走來(lái)了。

在世界上變化很快。你可以等六個(gè)月，在這六個(gè)月里開(kāi)發(fā)更牛逼的功能，但那時(shí)融資環(huán)境可能已經(jīng)變了，資本寒冬可能已經(jīng)到來(lái)，這時(shí)你就麻煩了。就算你在資本寒冬成功融到資，融的錢(qián)也會(huì)比六個(gè)月前少得多。

另一種情況下，你做了所有你之前說(shuō)過(guò)打算做的事情，但投資者不關(guān)心這些。例如，你打算等到新版產(chǎn)品推出時(shí)再去融資，但那時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)投資者關(guān)心的只是用戶數(shù)。對(duì)于如何獲得高估值，你做出了錯(cuò)誤的判斷。亦或是，在你下一輪融資前，你就已經(jīng)把事情做砸了。這時(shí)，投資者更不愿投資了。因此，融資還是需要未雨綢繆，提前準(zhǔn)備好計(jì)劃。

有時(shí)，在融資時(shí)，你打算做的事情比你已經(jīng)做的事情對(duì)投資者的誘惑力更大?？丛缙诘?Twitter 你就明白了。Twitter 剛開(kāi)始的很長(zhǎng)一段時(shí)間發(fā)展都非常緩慢，如果他們那時(shí)告訴投資者：再等六個(gè)月，到時(shí)會(huì)好轉(zhuǎn)的。那么就不會(huì)有今天的 Twitter 了。盡管 Twitter 當(dāng)時(shí)發(fā)展緩慢，但他們讓投資者對(duì) Twitter 的發(fā)展愿景感到振奮，這也是 Twitter 在發(fā)展緩慢的情況下獲得投資的原因。

如果你能在需要融資前就能獲得投資，那你是非常幸運(yùn)的，因?yàn)檫@時(shí)你很有可能會(huì)為公司搞定一個(gè)非常不錯(cuò)的估值。如果投資主動(dòng)送來(lái)，就毫不猶豫地收下。

不要浪費(fèi)時(shí)間，如果投資者主動(dòng)給你錢(qián)，就收下。每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都會(huì)有這樣一個(gè)感受：*比招聘更讓人難以忍受的就是融資。融資的經(jīng)歷太折磨人，過(guò)后你會(huì)忍受無(wú)數(shù)的白眼、被同意無(wú)數(shù)次。因此千萬(wàn)別低估的融資的難度。在一次又一次地被投資人否定時(shí)，你的自我感覺(jué)是非常糟糕的，它會(huì)擊垮你，讓你毫無(wú)自信，甚至?xí)屇銓?duì)公司產(chǎn)生懷疑。因此如果有快速獲得融資的機(jī)會(huì)，一定別錯(cuò)過(guò)。

早點(diǎn)獲得融資不僅可以確保公司有足夠的現(xiàn)金流，也可以幫你避免身陷絕望。此外，你也可以利用本來(lái)用來(lái)尋求融資的時(shí)間去做很多其他有意義的事情。經(jīng)常有創(chuàng)業(yè)者和我這樣說(shuō)：我們上季度的運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)非常糟糕，因?yàn)槲覍⑺械臅r(shí)間精力都用在了融資上。此話一點(diǎn)都不假，在融資階段，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者必須全身心投入，無(wú)暇考量公司業(yè)務(wù)。

TaskRabbit 的 Leah Busque 是 Hayes 認(rèn)識(shí)的一個(gè)在融資方面非常精明的企業(yè)家。兩年半前，整個(gè)融資環(huán)境非常瘋狂，有很多投資者想給 TaskRabbit 錢(qián)，但當(dāng)時(shí) Leah 其實(shí)并不需要融資。盡管如此，他還是融了盡可能多的錢(qián)，融資目標(biāo)很明晰：融的這些錢(qián)足夠公司整整三年的開(kāi)銷，而不是通常的 18 個(gè)月的開(kāi)銷。

因?yàn)橛辛俗銐蚨嗟默F(xiàn)金流，Leah 就可以更加靈活地為 TaskRabbit 打磨更加完美商業(yè)模式，而不用擔(dān)心沒(méi)錢(qián)花了。TaskRabbit 現(xiàn)在的業(yè)務(wù)和它當(dāng)時(shí)融資的時(shí)候有很大不同，也更加完善完美。如果當(dāng)時(shí) Leah 等到需要錢(qián)的時(shí)候再去融資，那么公司可能就沒(méi)有太多成功和完善的空間。

三、忘記有一個(gè)猶如北極星般的目標(biāo)

當(dāng)人們每天早晨起床都能為自己所任職的工作興奮不已時(shí)，他們便會(huì)在工作中盡自己*大的努力。

理想情況下，每一位創(chuàng)業(yè)者每天早晨起床都是會(huì)為自己所從事的工作興奮不已的，因?yàn)樗麄兿嘈抛约鹤龅墓ぷ魇欠浅Ｖ匾陀袃r(jià)值的。他們需要有一個(gè)北極星般的目標(biāo)指引自己，而這個(gè)北極星究竟是什么他們一定要搞清楚。有了目標(biāo)，他們就有精力和動(dòng)力去招聘、去融資。他們必須讓公司所有人都感受到他們是在朝著同一目標(biāo)前進(jìn)。如果你無(wú)法用簡(jiǎn)潔有力的語(yǔ)言闡述你的北極星是什么，你便無(wú)法做到上面這些。

當(dāng)我看到 Will Marshall 和 Robbie Schingler 為 Planet Labs 制定的愿景目標(biāo)時(shí)，我發(fā)現(xiàn)它的目標(biāo)總是和環(huán)境、人類福祉和微觀的商業(yè)相關(guān)。是的，Planet Labs 的業(yè)務(wù)主要是制造和發(fā)射人造通訊衛(wèi)星，但他們并不把自己僅僅視為公司總部衛(wèi)星公司，他們的目標(biāo)是利用太空技術(shù)來(lái)解決人類獵食的地球上的各種*問(wèn)題，這個(gè)目標(biāo)就是多年來(lái)一直指引公司前進(jìn)的北極星。

同樣，Brett Kopf 當(dāng)年創(chuàng)立 Remind 時(shí)，他的宏遠(yuǎn)的目標(biāo)是將所有學(xué)生、老師和家長(zhǎng)都連接起來(lái)，為他們提供更安全的交流溝通網(wǎng)絡(luò)，以此來(lái)提高全球的教育質(zhì)量。這個(gè)目標(biāo)使命看起來(lái)太宏大也太遙遠(yuǎn)，但它卻在招聘和融資中起到了至關(guān)重要的作用。

對(duì)于幾乎所有的創(chuàng)業(yè)者而言，他們都無(wú)法在創(chuàng)業(yè)第二年或第三年就能完成公司設(shè)定的這一目標(biāo)。但有了這一目標(biāo)的指引，他們知道未來(lái)將回去何處，并找到志同道合的人才并肩前進(jìn)。

與上面說(shuō)的對(duì)立面是只在乎眼前目標(biāo)?！抑粫?huì)談?wù)撁髂甑哪繕?biāo)計(jì)劃，這樣就能更接地氣?！?如果你也是這樣的話，一旦這個(gè)短期目標(biāo)完成了，你就會(huì)猶豫彷徨，接下來(lái)該怎么走、怎么辦?如果你經(jīng)常為此困惑，這對(duì)于公司是非常致命的。因?yàn)槿绻憬酉聛?lái)無(wú)法為公司制定清晰明確的目標(biāo)，公司發(fā)展就會(huì)遇到問(wèn)題。到時(shí)，就算公司價(jià)值 1 億美金，如果停滯不前，員工也會(huì)陸續(xù)離開(kāi)，公司只能玩完。

*的人都要有一個(gè)北極星般的目標(biāo)，每時(shí)每刻都是如此，他們需要知道：未來(lái)該去向何方。

Hayes 認(rèn)為，每個(gè)公司的創(chuàng)始人都要經(jīng)常和全體公司人員溝通。溝通的方式有很多種：全員大會(huì)、一對(duì)一溝通、自由交流溝通。不管是哪種溝通方式，每次溝通*好都能談到公司的北極星。每個(gè)人時(shí)時(shí)刻刻都應(yīng)該知道自己的工作目標(biāo)，在公司快速發(fā)展過(guò)程中更是如此。

作為公司創(chuàng)始人，你的工作職責(zé)之一就是定期和員工交流，問(wèn)他們：你現(xiàn)在做的工作是否有助于實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)期目標(biāo)?要多和員工開(kāi)展這樣有意義的交流，這樣不僅可以凝聚之心，同時(shí)還可以確保*在朝著同一目標(biāo)努力。

任何人如果被問(wèn)到這個(gè)問(wèn)題，都應(yīng)該能夠說(shuō)明他們那一刻或那周做的工作是如何有助于實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的。如果他們做不到這一點(diǎn)，不久后他們就會(huì)對(duì)自己從事的工作和公司失去熱情，他們的任務(wù)角色也會(huì)顯得越來(lái)越不那么重要。不管你是一名客服專員還是研發(fā)副總裁，你都要能夠解釋每一次客服或是產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度是怎樣為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)服務(wù)的。

有一點(diǎn)需要說(shuō)明的是，北極星是非常遙遠(yuǎn)的，它看似很小也很模糊。你能夠大概知道它在哪里，但無(wú)法不得而知地知道。如果你們公司的北極星也是如此的話，那沒(méi)關(guān)系，因?yàn)楸睒O星本來(lái)就是那樣。正因?yàn)槿绱?，你需要招聘一群可以信任?人才為你工作，他們可以幫助你定位到那顆正確的北極星并共同為之努力。

一顆好的北極星可以讓看似不可思議的事情變成可能。看看微軟就知道了。1978年，微軟當(dāng)時(shí)的目標(biāo)是：讓每一臺(tái)書(shū)桌上都有一臺(tái)個(gè)人計(jì)算機(jī)科學(xué)。那時(shí)，這個(gè)目標(biāo)是完全不可想象的，但他們確實(shí)做到了。他們實(shí)現(xiàn)了那個(gè)時(shí)候*覺(jué)得不可能完成的目標(biāo)，因?yàn)檫@個(gè)目標(biāo)足夠大，他們一直為之努力。30年 后，他們終于達(dá)到了這顆北極星，但卻不知道接下來(lái)該做什么了，因?yàn)樗麄冞€沒(méi)來(lái)得及找準(zhǔn)下一顆北極星。

微軟的這個(gè)例子既說(shuō)明了北極星的重要作用和不可或缺性，也說(shuō)明了提前找到屬于自己的北極星的重要性，確保自己永遠(yuǎn)都有北極星的指引。一旦你接近了北極星，可能離到達(dá)北極星只有一年或幾個(gè)月的時(shí)間，這時(shí)一定不要為眼前的成功蒙蔽了雙眼，要提前想清楚接下來(lái)的偉大旅程將走向何處。否則公司就要面臨停滯不前的風(fēng)險(xiǎn)，錯(cuò)失新的發(fā)展機(jī)遇。

可能：公眾號(hào)“創(chuàng)業(yè)那點(diǎn)事”

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