根據(jù)研究機構尼爾森報告，2015年我國的生鮮電商市場規(guī)模在500億元左右，2018年下半年超1500億元，年均復合增長率在50%左右。隨著財政收入的提高和生活節(jié)奏的放緩，年輕人群和階層對于生鮮上門的需求會變得越來越強烈。企鵝智庫在2015年做過一次在線調查，統(tǒng)計辨認出當年網上購買過生鮮的人占24.5%，沒買過但是有興趣嘗試的人占48.1%，加在一起的總消費意愿超過70%。

2012年生鮮電商三月之后，資本對生鮮電商傾注了百般熱情，各式生鮮電商或支出、或促銷，大大焦慮了用戶滲透率的上升?？偠灾?，只要需求在，質量、價格、服務、體驗等問題是一定會被解決問題掉的。

本來生活奠基人表示，生鮮電商將在2018年迎來爆發(fā)期，本來生活預計在2018年能上升盈虧平衡。食得鮮在廣州高調造節(jié)推行廣州核心區(qū)域日交易單量達9000單，預計2017年上半年能實現(xiàn)盈利。除此以外，天天果園和易果生鮮也表示在2018年實現(xiàn)盈利并啟動上市計劃等等。

有業(yè)內分析人士稱，生鮮電商行業(yè)目前已經轉到*危險的洗牌淘汰階段，大量的資本玩家會陷入瓶頸。但也有不少玩家認為，2018年將會淪為生鮮電商轉虧為盈的黃金年代。實際上，受政策大環(huán)境、用戶滲透率上升、模式確定、標準化程度提高、倉儲冷鏈物流技術的發(fā)展等環(huán)境因素的影響，2018年是生鮮電商整個產業(yè)鏈開始成熟的起點。

1、本來生活：toB還是toC？

本來生活的創(chuàng)始團隊來自南方報系，媒體出生的創(chuàng)始團隊，在媒體行業(yè)非常先天的優(yōu)勢，加上媒體人本身對概念的敏感，2012年，本來生活靠消費褚時健，迅速在當時剛剛興盛慢慢地的B2C生鮮電商市場站穩(wěn)腳跟。但是，隨著噱頭玩完，生鮮電商始終是所需回歸到產品與服務本身的。盡管后來本來生活陸續(xù)推出了同樣消費大咖概念的“柳桃”、“潘蘋果”但都并未獲得消費者的認可。2014年，面對生鮮O2O的阻礙，本來生活在C端漸漸潰敗，這一年爆出其大量囤貨滯銷，面臨巨額虧順，融資不利等負面新聞。

2015年本來生活成立本來果坊，轉型toB業(yè)務。在2015年，當時資本熱炒生鮮O2O的背景下，全國各地突然間冒出了無數(shù)的生鮮O2O平臺，靠著給中小型生鮮平臺與傳統(tǒng)的個體馬鈴薯商販供貨，這一年，本來生活整體業(yè)績取得了較大的增長。也憑借這一增長，本來生活重回國內生鮮電商*陣營。但是，隨著大量小型生鮮電商平臺的倒閉潮，本來生活又陷入了尷尬的境地——失掉了重要的中小型生鮮電商平臺客戶，網點占有市場份額生產量較大的連鎖品牌與商超都有著自己的業(yè)務流程，而個體水果商販對產品品質的需求又各不相同，如何在實體行業(yè)站穩(wěn)toB業(yè)務，只不過變成了一個偽公理。加之國內生鮮電商的發(fā)展、生鮮電商消費習慣的日漸成熟，越來越多強勁的競爭對手分食市場，本來生活的前景變得模糊。

2016年年初，本來生活宣布銷售額突破60億，這看似不錯的成績后面，危機重重，這其中多少比重來自于B端，多少比重來自與C端，而在B端市場從2015年的瘋狂到2016年的寒冷之后，到底該何去何從？而在C端，面對這么多講求配送要件與服務體驗的O2O對手，不靠傳統(tǒng)B2C平臺依靠的本來生活又將如何告吹，穩(wěn)固少林地位？

拭目以待。

2、易果生鮮：只有自建冷鏈才能更好的體驗？

作為生鮮電商的元老之一，易果生鮮在資本市場*大的賣點，是其分布在各個城市的冷庫。他是目前在全國自建冷鏈體系頗為完整的生鮮電商品牌之一，從倉儲端到用戶端，整個網絡其投入了較大的資本。但是隨之問題也就出現(xiàn)了——沒有足夠的訂單量，如何維持整個體系的運營？

京東模式的*終給整個電商行業(yè)開了一個不好的頭——很多電商企業(yè)，在開始實業(yè)的時候，都開始規(guī)劃設計如何投入龐大的物流網絡。他們期望自建的物流網絡可以帶來更好的體驗，而常常也能因此獲得資本的認可。

但生鮮行業(yè)和其他行業(yè)不一樣的是，供應鏈體系實際上構建的空間并不大，反而如何提高產銷的效率，從而減小產品的損耗，才是*關鍵的問題。

加之生鮮產品屬于高頻剛需的消費品，用戶對其價格較為敏感，提高產銷效率的同事，降低中間成本，是非常關鍵的問題。

解決了物流的問題，儲備、價格、SKU和損耗兩者之間如何去平衡成了*大的問題。其實這也是大多B2C平臺則會面對的問題。解決不了，就會出現(xiàn)品種單一、損耗過大、售價過高等問題——甚至引以為傲的冷鏈體系都將變成沉重的成本。

所以，生鮮電商是否只有通過自建冷鏈才能獲得更好的體驗，是一個非常很多人探討的問題，到底在生鮮銷售的整個環(huán)節(jié)里，哪里因素才是*為重要的？

3、每日優(yōu)鮮：良好的背景能否萌芽良好的企業(yè)？

模仿出生，騰訊投資，良好的背景下否能夠誕生一個良好的企業(yè)？

從創(chuàng)立*天開始就被指責模式侵權的每日優(yōu)鮮，依賴著騰訊與浙商創(chuàng)投強大的資本輸出，迅速擴張。

每日優(yōu)鮮通過城市分選服務中心+社區(qū)配送中心的方式，為用戶提供蔬菜水果、海鮮肉禽、牛奶零食全品類食品2小時送達的配送服務。

而這么多SKU，2小時送貨上門，如何解決庫存與損耗問題成了*大的痛點。

每日優(yōu)鮮是國內*家宣布盈利的生鮮電商公司，而局部盈利與規(guī)?；€是有非常大的差別，每日優(yōu)鮮同樣面臨著用戶純水不夠的情況。

而一味的執(zhí)著配送的流速，建立社區(qū)配送中心，帶來的高物流成本，是否帶來的是價格的虛高？

2小時送貨上門——其實對于大部分的用戶來說，家到市場的間距不過20分鐘。

如何更高效、更優(yōu)質、更實惠的黏住用戶？

或許解決了這些問題，每日優(yōu)鮮才會找到出路。

4、食得鮮：是一次創(chuàng)新還是一次概念炒作？

近期在生鮮行業(yè)炒得火熱的食得鮮，提交了生鮮+智能互聯(lián)網這個概念，并在生鮮電商的基礎上引入了智能硬件。

其實食得鮮的經營方式和每日優(yōu)鮮非常相似，成立的時間比每日優(yōu)鮮更早，*不同的是，這間誕生在廣州的生鮮黑馬，在過去的兩年時間里，一直都在認真地積累用戶。

與一開始就在供應鏈上燒錢的其他電商平臺不同，食得鮮的供應鏈主要是和第三方公司進行合作，食得鮮更加注重的是用戶的基數(shù)與服務的體驗，所以*后一公里采用的是自建物流。

倒推的模式在生鮮行業(yè)看起來似乎是非常充分的，先通過優(yōu)質低價的產品與服務換取儲值會員用戶，建立一定的用戶池，而通過用戶池優(yōu)化供應鏈獲得更低的來貨成本反哺用戶，這樣不僅僅大大降低了因為倉儲而帶來的損耗，同時可以讓用戶用更低的價格找到更好的產品。

食得鮮在配送層面上用的是自建物流，配送的方式和每日優(yōu)鮮非常相似，而高密度的會員用戶積累以及消費時段的分立，帶來的是更低的配送成本。

從他們公開的數(shù)據(jù)上看，食得鮮10個配送員可以完成3000——4000單，這個數(shù)據(jù)是天貓超市的2倍左右。

而其用機器人與智能硬件進入用戶企業(yè)與家庭的做法，在行業(yè)里都是非常創(chuàng)新的，這讓人想到了樂視與小米，這可以尋求其深度的黏住與開發(fā)用戶。

但是，這到底是一次創(chuàng)新，還是一次炒作，不得而知，只能拭目以待。

5、天天果園：轉型，轉往何方？

從阿里陣營轉投京東旗下，生鮮B2C時代*具代表性的電商品牌之一，都曾的天貓生鮮類目*，天天果園的過去輝煌顯然，但是這些輝煌并沒有幫助天天果園在后面的轉型中，占穩(wěn)先機。

依靠傳統(tǒng)的B2C業(yè)務明顯無法做好用戶體驗，所以天天果園在過去兩年努力謀求轉型，依托京東全力搭建冷鏈體系以外，增加SKU，并在北上廣深嘗試依托體驗店布局轉型O2O，但是對于全然沒有線下潛能的天天果園來說，這次嘗試確實太迷宮，*后也以失敗收場，而且鬧得沸沸揚揚。

同樣是從B2C起家，起步更晚的本來生活已經成功轉型，但是天天果園，還在轉型路上拼命掙扎——但是轉型，轉往何方？

6、愛鮮蜂：除了物流以外，可以帶來什么？

從大張旗鼓的擴張到沸沸揚揚的裁員，愛鮮蜂現(xiàn)在的日子并不不錯。

依托社區(qū)生鮮便利店與小型超市，自建物流，1小時送貨上門——這看似順理成章的商業(yè)模式，背后面臨的是——盈利無望。

自建*后一公里物流的公司很多，于新美大，到京東到家，但是這個*后一公里的物流，到底哪些行業(yè)在需要，這是非常值得研究的問題——失敗的美團早餐就是一個很典型的例子，客單價本來就不高的早餐，如何可以消化高額的配送成本？又有多少人愿意接受在早餐之外額外添加的配送費？

愛鮮蜂在和新美大與京東到家的競爭中敗下陣來，因為*后一公里的物流對于新美大與京東到家的戰(zhàn)略意義大過于模式上的意義，所以燒錢不是問題，而對于初創(chuàng)的愛鮮蜂，找不到盈利希望的燒錢無異于遇見了死胡同。

愛鮮蜂是否應該思考，除了物流之外，還可以給用戶帶來什么？

7、坨坨公社：社群經濟還能堅持多久？

自有農場，有機，送貨上門，會員制——坨坨公社的幾個關鍵詞。

這間打著有機概念的公司，將自產自銷的蔬菜整個體系基本上發(fā)揮到了*。

一萬個會員，年銷售額破億，可以愚昧棲息于的背后也面對著無數(shù)的誤導——有機標準如何認證？是否以次充好？如何滿足擴張……

更大的問題就是，自產自銷，如何滿足消費者在生鮮消費層面生態(tài)的需求。

過去一年，坨坨公社嘗試走出北京，進入上海，而在上海扎根了半年之后，不得不因為虧損而放棄。

8、食行生鮮：降低成本還是畫蛇添足？

這個和速遞易找不到規(guī)模化盈利模式的快遞柜如出一轍的箱子，作為易果生鮮在生鮮市場競爭的核心競爭力之一，在整個生鮮市場并不乏跟隨者與模仿者。

線上下單——定時配送至保鮮柜，但是，生鮮電商需要解決的是如何降低物流成本，一套保險柜價值接近6萬元，而這樣的投入，一次只能容納40—60單，如何能夠降低物流成本？如何破局，事態(tài)解決。

每個行業(yè)都是危機與生機并存，而生鮮行業(yè)，更是希望之光與絕望之火在穿插綻放。*后的同分，總是屬于*具市場感知力和展望眼里的進步者。行業(yè)的升級，讓我們一起期待。

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